«Ближайшие сроки, текущие 12 месяцев — вот что имеет значение; следующие 24 ничего не значат». Такими словами в 1980 г. президент одной промышленной фирмы характеризовал управленческое планирование, которое превалировало в его фирме. В 50-е годы, добавил он, многие решения принимались, исходя из длительной перспективы. Термины «короткий срок» и «долгий срок» относятся к периодам времени, требующимся для выполнения важных и непрерывных производственных операций. В полном противоречии с 12-месячным плановым периодом, отвечающим в первую очередь бюджетным и финансовым целям, которые сегодня предпочитаются высшими управляющими крупнейших фирм Америки, ниже даются примеры периодов времени, обычно встречающихся в жизни промышленной фирмы.
— Время, необходимое для разработки важной новой продукции в химической и фармацевтической отраслях, — более 5 лет[1].
— Продолжительность производственной жизни или выпуска новой модели автомобиля — 5 лет.
— Продолжительность производственной жизни автомобильного двигателя и трансмиссии — более 10 лет.
— Срок планирования и строительства нового промышленного предприятия — 5 лет.
— Срок службы железнодорожного подвижного состава — более 10 лет.
— Срок, необходимый для квалифицированной подготовки будущего станочника (после окончания средней школы) — 4 года.
— Срок получения формального инженерного образования (после окончания средней школы) — 4 года.
Управляющие исследовательских отделов американских фирм сообщают, что «их лаборатории более не так привержены поиску новых идей, как они когда-то к этому стремились, и что давление на их ресурсы заставляет их укрываться в оборонительную исследовательскую скорлупу, где крупные нововведения приносятся в жертву определенности краткосрочных выводов»[2].
Конечно, некоторые люди в среде промышленных управляющих все еще думают о долгосрочных проблемах, но главное состоит в том, что их ориентация теряется сегодня среди планов, которые обещают очень быстрые результаты. Хорошим примером долгосрочных расчетов является следующая оценка, которую предложил на собрании Американского физического общества в 1956 г. Джекоб Голдмэн, бывший в то время директором научной лаборатории «Форд мотор компани»:
«Если в США и существует какая-либо промышленная сфера, для выживания которой абсолютно необходима важная новая идея, так это автомобилестроительная отрасль. Перспективы увеличения нефтедобычи в мире настолько призрачны, что эта крупнейшая из всех американских отраслей должна в ближайшие 25 лет осуществить важный, оригинальный и вдохновенный технологический прорыв, или же мы должны будем послать прощальный поцелуй любым средствам передвижения, которые используют двигатели внутреннего сгорания на жидком топливе. Мы должны изобрести нечто столь новое, столь радикальное и столь непредусмотренное, что было бы просто безрассудно пытаться определить, в каких рамках должно осуществить эту цель наше мышление»[3].
Как раз упорства этого сорта в долгосрочных исследованиях в автомобильной промышленности и нельзя было заметить в последующие 25 лет.
Как видно из вышеприведенных примеров продолжительности реализации различных технических проектов, существует определенное противоречие между «краткосрочностью» и потребностями для системного планирования и реализации многих промышленных решений. Поэтому до тех пор, пока приоритет отдается краткосрочным расчетам и результатам, собственно производственные операции должны страдать от различных форм пренебрежительного к ним отношения. Менеджеры, находящиеся под давлением фактора достижения краткосрочных результатов, вскоре обнаружат, что они могут избежать риска, позволив субподрядчику самому осуществлять выбор оборудования и управление производством в течение длительного периода времени. Выпуская одну и ту же продукцию, менеджеры, заинтересованные в краткосрочных выгодах без долгосрочных обязательств, будут избегать крупных реорганизаций на заводах и в оборудовании, необходимых для роста производительности труда. Вместо этого они будут изыскивать пути извлечения большей прибыли из существующего оборудования и наличной рабочей силы — например, путем пренебрежения к профилактическому техобслуживанию, надеясь продолжать производство путем аварийного устранения неполадок, по мере того как они будут происходить.
Что же случилось с промышленными фирмами в Соединенных Штатах — во внешнем и внутреннем планах — и что вызвало этот упор на краткосрочные расчеты и краткосрочные выгоды? Что случилось и сжало масштаб времени управляющих промышленностью США до такой степени, когда любое планирование, выходящее за пределы 12 месяцев, почти не привлекает их внимания?
Промышленные фирмы Соединенных Штатов действуют сегодня в обстановке, которая вынуждает управляющих придерживаться краткосрочного временного периода. Мы можем указать факторы, которые действуют в этом направлении, хотя нет возможности определить относительную важность каждого из них.
Начиная с 1965 г. ценовая инфляция в Соединенных Штатах придала кошмарный оттенок большинству попыток долгосрочного промышленного планирования. Нет ни хорошей теории, ни подходящей эмпирической процедуры для надежного предсказания будущих цен и промышленных издержек. Этот недостаток делает весьма сомнительным любой расчет стоимости материалов, энергии и рабочей силы. Расчеты будущих цен и заключение контрактов на будущие поставки стали весьма неопределенными. В результате промышленные управляющие вынуждены заниматься планированием издержек, а также производства и цен лишь на очень короткие временные интервалы. Для них период лишь в один год представляет самый длинный из всех значимых планируемых промежутков времени.
Неопределенность валютных курсов, отражаемая в непредсказуемых темпах инфляции, повышает и стоимость кредитно-денежных операций. В 1960 г. промышленные фирмы США выплатили в качестве процентов на занятый капитал всего лишь 1,7% всех своих доходов; к 1977 г. они выплачивали на те же цели уже 3,7% всех доходов[4]. Это увеличение процентных ставок вызвало резкий рост капитальных затрат, признающихся в качестве одного из препятствий, которые должны быть преодолены при любых производительных капиталовложениях. Так, если при процентных ставках в 8% делается заем в 1000 долл. На 10 лет, то кумулятивный эффект процентных выплат приводит к тому, что за 10-летний период за использование первоначальных 1000 долл. будет выплачено 1158 долл. Однако если те же 1000 долл. будут заняты под 15% годовых, то выплаты за 10 лет составят 3045 долл. Из вышеприведенных цифр следует, что заем под 8% годовых, учитываемых методом сложных процентов, означает, что заемщик фактически ежегодно выплачивает в среднем 11,5%, а при 15% годовых, также учтенных кумулятивно, действительные среднегодовые процентные выплаты соответствуют 30,4%. Совершенно очевидно, что более высокие процентные ставки на заемный капитал заставляют промышленных менеджеров ограничивать новые капиталовложения такими изменениями в оборудовании и технологических процессах, которые могут принести экстраординарно высокую норму прибыли. Реагируя на давление в сторону ограничения делового риска, даже крупные фирмы накладывают все более серьезные ограничения на предложения о нововведениях в продукции и технологических процессах. Так, например, компания «Гоулд инк.» (выпускающая электротехническое оборудование и электронику) ныне требует, чтобы разработка новой продукции вплоть до ее внедрения на рынок занимала не более 3—5 лет, чтобы рыночные поступления от этой продукции составили не менее 50 млн. долл. в первый год и росли минимум на 15% ежегодно, с тем чтобы эта продукция была способна обеспечить общую норму прибыли до вычета налогов в 30% к объему продаж и 40% на капиталовложения, и таким образом эта продукция должна сделать фирму или техническим лидером, или обеспечить большую долю рынка[5].
Высокие издержки и относительная нехватка капитала для производительных инвестиций ложатся тяжелым бременем и препятствуют образованию небольших технически передовых компаний. В 1969 г. в Соединенных Штатах было образовано 698 таких компаний; в 1977 — всего 30[6].
Молодой инженер, который пришел на работу в отдел контроля выхлопных газов одной американской автомобилестроительной фирмы, получил двойную задачу: во-первых, он должен был добиться того, чтобы выходящие автомобили удовлетворяли федеральным стандартам содержания вредных примесей в выхлопных газах автомобиля; во-вторых, он должен был экономить капиталовложения своей компании. В переводе на другой язык последнее означало, что он должен был предложить такие изменения в конструкции, которые позволили бы продлить срок функционирования двигателестроительным предприятий таким образом, чтобы для этого потребовался минимум новых капиталовложений. Короче говоря, он обязан был готовить прекрасные кирпичи почти без глины.
Федеральное правительство формирует промышленную стратегию двумя важными путями: напрямую — как управляющий-подрядчик в 137 тысячах фирм, вовлеченных в военно-промышленную сеть, и косвенно — оказывая с помощью федеральной налоговой системы воздействие на поведение менеджеров. Взаимоотношения между федеральным правительством США и фирмой-подрядчиком в значительной степени формализованы множеством соглашений, которые имеют одну общую черту: все они являются вариантом одной и той же посылки о том, что правительство полностью оплатит издержки производства промышленных фирм, задействованных в военной сфере. Соответственно Пентагон обеспечивает капитал и гарантии такого дохода, которые невозможно получить на гражданском рынке. К тому же практикой стало расчленение производства крупных систем вооружения среди множества субподрядчиков, выпускающих отдельные компоненты в оговоренные короткие периоды времени. Таким образом, контракт с Пентагоном на закупку может включать оговоренное количество самолетов определенного типа, которые будут куплены в течение данного года по согласованной цене. Но эта цена базируется на издержках, которые свойственны для данного года и необязательно связаны с расходами на долгосрочные научные исследования, инженерные разработки, проектирование, испытания и оценку продукции, которые совершались в течение ряда предыдущих лет. Создается парадоксальная ситуация: цена самолета в данном году основывается на издержках, понесенных в том же самом году, но которая необязательно учитывает деятельность и издержки, произведенные в предыдущие годы. Формальная цена того или иного специфического контракта может поэтому казаться ниже, если она не включает издержки, понесенные ранее или позднее по всей программе производства данной системы вооружений. Поэтому данный контракт в перспективе должен иметь весьма ограниченные сроки действия.
С налоговой стороны формирующий эффект федерального правительства хорошо иллюстрируется рейгановской схемой ускоренной амортизации капиталовложений производственного назначения: здание списывается за 10 лет, станки — за 5, автомобили и исследовательское оборудование — за 3 года. Очевидной целью такой стратегии является стимулирование быстрого роста инвестиций в машинное оборудование и быстрый рост реинвестиций. Но каким бы благим ни было это намерение, «амортизация по формуле 10 — 5 — 3 обязательно будет оплачена ростом неэффективности производства. Американские корпорации справедливо упрекаются в близорукости; планы, в соответствии с которыми производительность была бы повышена через десятилетия, зачастую кладутся под сукно в пользу таких планов, которые увеличивают прибыли в следующем году (или же в следующем квартале). Поэтому, повышая налоговые скидки на оборудование с коротким сроком службы, рейгановский план лишь усугубляет эти тенденции; он предлагает наибольшие вознаграждения за такие капиталовложения, которые оборачиваются наиболее быстро»[7].
В то время как эти факторы внешнего плана сыграли свою роль в изменении процедур принятия решений в американской промышленности, сдвиг в сторону краткосрочного планирования был виден еще до инфляции 1965 г. или до высоких процентных ставок 70-х и 80-х годов. Поэтому исследователь должен определить и внутренние факторы, которые отвлекли внимание промышленных менеджеров США от долгосрочных производительных инвестиций к краткосрочному деланию денег с минимальным риском.
Использование всех имеющихся возможностей для извлечения прибылей является старой, привычной и абсолютно уважаемой идеей американского бизнеса. Но когда очень крупные корпорации совершают быстрые маневры с целью получения больших прибылей, это ведет к специфическим последствиям. «Дженерал моторс», например,— это не просто одна из компаний. В конце 70-х годов объем ее годовых продаж превысил 66 млрд. долл., т. е. был больше, чем валовой национальный продукт 41 суверенной нации[8]. Вот что, например, заявил один из бывших руководителей «Дженерал моторс» Джон Де Лориан:
«Наилучшие интересы страны определенно не были учтены, когда летом 1974 г. «Дженерал моторс» объявила о среднем повышении цен на каждый автомобиль почти на 10%, поскольку инфляция уже уменьшила доход средней американской семьи. Это решение представилось мне холодным и бессердечным, когда сотрудники финансового отдела сказали мне, что размер надбавки к ценам будет увеличен после того как они узнали что объявление о повышении цен совпадет по времени с отставкой президента Никсона. Корпорация рассчитывала на то, что внимание общественности к историческим событиям, происходящим в Вашингтоне, загородит и уменьшит внимание, которое будет придано повышению цен на продукцию «Дженерал моторс». Именно так и произошло»[9].
Сегодня весьма мрачной силой представляется ОПЕК (Организация стран — экспортеров нефти). Цены на бензин резко возросли после 1973 г. Любой здравомыслящий человек сегодня придает огромное значение национальному интересу к сбережению топлива. Решительная переделка автомобилей, очевидно, внесла бы большой вклад в достижение этой общей цели. Но менеджмент фирмы «Дженерал моторс» не чувствует себя обязанным привычками, традицией или законом рассматривать, выйдя за рамки немедленного эффекта своих решений на прибыль, какая продукция является экономически полезной. Менеджмент фирмы ни в коей мере не озабочен и производительностью, за исключением одного лишь узкого стремления к получению желаемого соотношения «затраты — прибыль».
К тому же отдельные управляющие думают главным образом о своей собственной профессиональной карьере, успех которой зависит от хозяйственных показателей того отдела, за который данный управляющий формально отвечает. И в этом стандарте поведения есть элемент парадокса, поскольку он приписывает успех или неудачу тому или иному управляющему и пренебрегает хозяйственными показателями всей организации, для чего необходимо сотрудничество множества людей. Бонусы, выдаваемые управляющим на основе месячных или квартальных финансовых отчетов, становятся стимулом для таких действий, которые приносят быстрые результаты, и поводом для уклонения от действий, эффект которых проявится не ранее чем через 5 — 10 лет.
Применение вычислительной техники для корпоративного бухгалтерского учета в значительной степени стимулировало концентрацию усилий на краткосрочных результатах, поскольку изощренные бухгалтерские отчеты по различным аспектам деятельности фирмы можно выдавать ежемесячно, еженедельно и даже ежедневно[10]. Как предполагается, менеджеры должны реагировать на доклады об изменении ситуации, и более часто выходящие бюллетени требуют большего числа решений за все более короткие периоды времени. Стремление показать «хорошие» результаты за короткие периоды времени стимулирует изощренную технику манипулирования статистическими данными. Так, например, стоимость запасов, незавершенной работы и оценка периода времени, необходимого для распределения «фиксированных» затрат, могут быть подправлены с целью произвести максимально большую краткосрочную прибыль.
Прицел на краткосрочную прибыль усиливается за счет фактора мобильности отдельных управляющих. Поскольку ключом к оценке компетентности управляющего является годовой статистический отчет о хозяйственных показателях, динамика прибыли за период в один год становится исключительно важным критерием, оказывающим мощное воздействие на перспективы данного управляющего на следующее служебное продвижение. Вот как обстоит дело на вершине пирамиды крупнейшей промышленной фирмы мира: «Люди, управляющие сегодня фирмой «Дженерал моторс», как правило, оказываются профессиональными менеджерами, умеющими решать краткосрочные задачи. Они находятся на высших позициях лишь короткое время, меньше чем 10 лет. За этот срок они только успевают ознакомиться со своей работой, когда наступает время ее оставить. Поэтому главной заботой наверху сегодня является краткосрочное процветание компании. Эти профессиональные менеджеры хотят оставить после себя хорошую статистику, пока они были у руководства фирмой...»[11]
«Дженерал моторс» награждает дополнительными бонусами ведущих управляющих на основе прибылей текущего года. Эти суммы огромны и по отчетам равняются годовому жалованью. Подобная политика подкрепила основополагающий тезис, которым руководствуются в американском автомобилестроении, о том, что «мини-автомобили означают мини-прибыли»[12]. Действительно, приверженность к крупным автомобилям в 1980 г. была настолько сильна, что президенты фирм автомобилестроительной отрасли США были, очевидно, просто неспособны «увидеть» первопричину развала американского рынка. Потребовался доклад Комиссии по международной торговле федерального правительства, в котором было указано, что для рынка «отход от крупных автомобилей представляется гораздо более важным, чем переход к импорту». Таким образом, на автомобильный рынок оказало влияние не увеличение импорта как таковое, а скорее крупный сдвиг в рыночном спросе в самих Соединенных Штатах от крупных к более мелким, к более эффективным с точки зрения потребления топлива автомобилям[13]. Менеджеры американской автомобилестроительной отрасли были настолько привязаны к ценовой стратегии продажи крупных автомобилей с ее краткосрочными прибылями, что они даже в открытую «отрицали» тот факт, что американское общество теряет интерес к «пожирателям бензина»[14].
Согласно информации, полученной из фирмы «Дженерал моторс», стремление к увеличению прибыли за счет экономии привело к производству в филиалах «Дженерал моторс» дефектных компонентов автомобилей. Брак производства стал очевиден, когда части и собранные узлы с одних заводов стали не приниматься другими отделениями «Дженерал моторс».
«...Одно время сборочный завод в Тарритауне, штат Нью-Йорк, из года в год выпускал автомобили самого низкого качества из всех 22 американских автомобилесборочных заводов фирмы «Дженерал моторс». Иногда автомобили этого завода были настолько плохо собраны, что дилеры отказывались их принимать. В то же время производственные издержки на заводе в Тарритауне были самыми низкими в «Дженерал моторс». По этой причине управляющий завода в Тарритауне получал одно из самых высоких вознаграждений среди всех руководителей сборочных заводов, выпуская наихудшие автомобили в компании»[15].
Влияние системы годовых, полугодовых и поквартальных вознаграждений на принятие краткосрочных решений еще более усилилось, когда правление директоров стало делать публичные заявления о распределении этих вознаграждений.
Другим фактором американской практики принятия управленческих решений с коротким временным горизонтом является упор на рынок ценных бумаг, а не на банковские займы[16]. Сегодня общепринятой практикой изыскания средств как для основного, так и для оборотного капитала является продажа ценных бумаг. Это приводит к тому, что повышенное внимание придается соотношению прибыли и курса акций (отношение цен к доходам). Эта связь очевидна. Если поквартальные отчеты о прибылях фирмы достаточно оптимистичны, то курс ценных бумаг данной фирмы будет удерживаться или повышаться и вкладчики капитала с большей охотой будут покупать эти бумаги. Те управляющие фирм, которым выдается вознаграждение в виде пакетов акций, дополнительно выигрывают по мере повышения цен акций. Способность фирмы добывать деньги на рынке ценных бумаг, личное богатство многих управляющих корпораций и акционеров, а также профессиональная квалификация высших управляющих — все это привязывается к параду поквартальных отчетов о тенденциях изменения прибылей и их воздействию на зависимость курсов акций от доходов данной фирмы.
В Западной Европе и Японии первичным источником промышленного капитала до сих пор остаются банки, а их займы предоставляются на продолжительные периоды по фиксированным процентным ставкам. Эта более традиционная форма финансирования капиталовложений перевешивает поступление средств за счет продажи акций (ценных бумаг) и в Западной Европе, и в Японии в соотношении примерно 2:1, что является противоположным соотношению, сложившемуся в США. Как следствие такого положения дел, внимание европейских и японских промышленных менеджеров сфокусировано на долгосрочных соображениях деятельности их предприятий, поскольку процентные выплаты и погашение долгосрочного долга являются фиксированными факторами.
По этой причине исследователи американских корпораций отмечают, что «редко можно встретить президента американской корпорации, который в философском раздумье, отвлекшись от повседневных забот, не сказал бы, что корпорации должны больше фокусироваться на будущем. Однако, едва переведя дыхание, многие из этих же самых управляющих скажут, что вердикт Уолл-стрит — и следовательно, их выживание в качестве руководителей правления корпорации — зависит от обеспечения устойчивого, из квартала в квартал, увеличения прибыли, с тем чтобы удовлетворить финансовое сообщество»[17].
Но что же именно представляет собой финансовое сообщество? Если бы оно в своей основе состояло из стабильного состава акционеров, заинтересованных в долгосрочных инвестициях в те или иные предприятия, то квартальные отчеты гораздо слабее влияли бы на фондовую биржу. Представляется, однако, что многие акционеры сами ведут себя как максимизаторы краткосрочной прибыли. Большинство покупателей ценных бумаг проводят часть своего делового дня в клиентских залах брокерских фирм, наблюдая изменения котировок ценных бумаг на экранах биржевых мониторов. Эти люди приходят сюда, чтобы покупать и продавать, и к ним добавляется еще большая группа покупателей, которые обращаются к брокерам по телефону. Все они ищут возможности получить прибыль, но лишь некоторые обладают специальными знаниями в форме какой-либо теории предсказания движения курса акций, которая могла бы послужить руководством для принятия остающихся пока непредсказуемыми решений о покупке или продаже акций. Квартальные соотношения курсов акций и доходов фирм не могут служить делу надежного предсказания долгосрочного процветания того или иного промышленного предприятия. Поэтому сегодняшняя игра на бирже принимает характер скорее азартной игры в казино, а не компетентного принятия решения.
Покупка и продажа ценных бумаг крупными вкладчиками капиталов (кооперативными фондами, пенсионными фондами, крупными благотворительными фондами) по необходимости ориентированы на поддержание или оптимизацию их доходов в текущем периоде. Влияние вступления на биржу одного такого покупателя может быть чрезвычайно мощным и зачастую достаточным, для того чтобы «сделать курс акций». Какими бы ни были специфические краткосрочные цели таких крупных вкладчиков капитала, они не соответствуют долгосрочным потребностям фирм в финансовом капитале для поддержания высоких темпов роста эффективности в промышленности.
Крупные японские промышленные фирмы демонстрируют яркий пример того, каким образом возможно действовать, руководствуясь другими критериями, помимо мотива получения краткосрочных прибылей. Так, фирма «ИБМ Джапан» сегодня конкурирует. ни в чем не уступая, с ведущей японской фирмой, производителем ЭВМ «Фуджицу». В 1979 г. обе компании имели одинаковый объем продаж в Японии, а сама Япония в это время являлась вторым по величине мировым рынком ЭВМ. Но «японские компьютерные компании, часто пренебрегая прибылями, резко снижают цены ни много ни мало на 80% для увеличения своей доли на рынке». По словам президента одной из американских компьютерных фирм, «скидки в ценах и другие льготы сегодня в Японии распространены шире, чем где бы то ни было в мире». Между тем «норма прибыли до вычета налогов фирмы «ИБМ» в 1979 г. составила 22,5%, в то время как у «Фуджицу» она была от 6 до 7%...»[18]. Ведущие японские компьютерные фирмы «Фуджицу», «Хитачи» и «Ниппон электрик» агрессивно наступают по всему техническому фронту, начиная с проектирования и проведения исследовательских работ и кончая производством и сбытом продукции, соглашаясь в то же время со значительно более низкой нормой прибыли, чем это характерно для «ИБМ». Стратегия японских фирм ясна: согласиться на более низкую краткосрочную прибыль ради долговременного выигрыша в качестве проектируемых компьютеров, их уровне производства и рыночном положении.
Краткосрочный горизонт принятия управленческих решений оказывает большое истощающее воздействие как на рабочую силу, так и на машины и оборудование американской промышленности. Критическое состояние американских промышленных фирм определяется возрастом их станков. Поскольку управляющие американских фирм требовали очень быстрой (краткосрочной) окупаемости затрат на новые станки в качестве условия их покупки, то можно было оправдать все меньшие новые капиталовложения. Это привело к быстрому старению станкостроительного парка американской промышленности. В 1978 г. 69% всего парка станков США имело возраст 10 лет и старше, что ставит Соединенные Штаты на самое последнее место среди ведущих промышленно развитых стран (ФРГ, Великобритании, Японии, Франции, Италии и Канады)[19].
Для промышленной компетентности общества критически важны квалифицированные рабочие. В 1981 г. США очень не хватало квалифицированных станочников, потому что «статус 176 тыс. фирм — производителей станков за последние 30 лет устойчиво падал по мере того, как молодые люди искали лучше оплачиваемую и менее квалифицированную работу». Этого и следовало ожидать, поскольку начальная плата для ученика станочника лишь чуть-чуть выше, чем минимальная зарплата. Управляющие американских корпораций просто не пытались серьезно и настойчиво учить молодых станочников этой профессии. В крупнейшей станкостроительной фирме Соединенных Штатов «Цинциннати майлакрон» в начале 80-х годов по программам обучения новых рабочих ежегодно подготавливалось не более 10 квалифицированных станочников, тогда как потребность в них исчислялась многими сотнями»[20].
В автомобилестроительной промышленности США в течение длительного времени очень малое внимание уделялось серьезному улучшению качества продукции, которая когда-то служила моделью технологии массового производства для остального мира. Бывшие управляющие автомобильной промышленности подробно описывают, каким образом была достигнута экономия затрат даже за счет качества продукции. Бывший управляющий фирмы «Дженерал моторс» свидетельствует, что в 60-е годы он «почувствовал, как акцент «Дженерал моторс» сместился с... [предоставления покупателям реальной потребительной ценности] на... экономию на каждой части автомобиля дополнительных пяти центов для повышения краткосрочных прибылей»[21]. С целью поддержания краткосрочных прибылей постоянно на высоком уровне американские автомобильные фирмы стали уделять все меньше и меньше внимания улучшению качества продукции. Когда в 1974 г. тогдашнего президента «Форд мотор компани», Ли Якокка, спросили «...о важности переднего привода как технологического нововведения...», он ответил, что потребители «не могут его увидеть» и добавил: «Я советую, дайте им кожаную обивку. Они могут ее понюхать»[22].
Поскольку системы управления современными промышленными предприятиями очень усложнились, чрезвычайно усложнилась и задача обеспечения устойчивого производства. Наилучший метод избежания поломок оборудования заключается в тщательном регулярном профилактическом техническом обслуживании и постоянном слежении за процессом производства, но эти стандарты не соблюдаются, когда в интересах снижения издержек и краткосрочных выгод допускается сокращение расходов на необходимые операции[23]. Имеющееся сегодня на рынке сложное оборудование требует своевременного и компетентного обслуживания для его надежной работы, но приоритет, который придается сегодня показателю объема продаж, заставляет производителя сокращать штат работников отдела технического обслуживания[24].
Под воздействием стимулов к краткосрочным прибылям отделы научных исследований и опытно-конструкторских разработок вынуждены концентрировать свое внимание на модификации существующей продукции, что является низкостоимостным подходом к быстрой окупаемости вложений в НИОКР. В процентном отношении к валовому национальному продукту расходы США на НИОКР достигли пика в 3% в 1964 г. В 70-е годы эти расходы составляли в среднем 2,4%, а в 1980 г. упали до 1,3%[25]. Характеризуя сложившееся положение, американские банкиры пришли к выводу, что «американские фирмы, далеко отстав по темпу производительных инвестиций и совершенствования технологии, теперь отстают и по абсолютному уровню этих инвестиций»[26].
В период с 1950 по 1980 г. американские и европейские (главным образом тоже американские) фирмы продали японским компаниям 30 тыс. лицензий на использование своих технических проектов и производственного «ноу-хау». Эти лицензионные соглашения охватили проблемы конструирования и производства в широком спектре отраслей. Вся цена — тривиальная для такого богатства — для японских покупателей оценивается примерно в 20% расходов США на НИОКР только в одном году[27]. Доход от продажи этих лицензий со всей очевидностью был выгоден с точки зрения краткосрочной прибыли. Но эта прибыль имеет слабое отношение как к общественной стоимости получения проданных знаний, так и к экономической ценности технических знаний, являющихся базой для непрерывного производства и жизнеспособности многих отраслей и общин. Важная доля социального наследия американских трудящихся была продана управляющими американских фирм ради быстрой прибыли.
Научные исследования и опытно-конструкторские разработки обычно предшествуют крупным капиталовложениям в производственные предприятия и промышленное оборудование. Под воздействием краткосрочного финансового планирования управляющие повысили стандарт на требующиеся нормы окупаемости капиталовложений. В результате фирмы, если они не могут обеспечить более высокую норму прибыли, вынуждены сокращать капиталовложения. Доказательств снижения нормы инвестиций более чем достаточно. Среднегодовые темпы роста основного капитала в расчете на отработанный человеко-час в частном секторе экономики США в 1948-1965 гг. составили 2,3%. Затем, в период с 1965 по 1979 г., среднегодовые темпы роста снизились до 1,8%[28].
В своем интервью Акио Морита, президент правления фирмы «Сони», заявил, что «большинство менеджеров корпораций Соединенных Штатов сегодня ориентируются на краткосрочную прибыль, которая отбивает у них охоту к крупным инвестициям в новые заводы, оборудование, а также в исследования и разработки». Он добавил, что, по его мнению, «американские менеджеры слишком озабочены краткосрочными прибылями и слишком мало озабочены своими рабочими»[29].
Путь, которым сегодня идет большинство промышленных фирм США, является типичной дорогой к производственной деградации. Это:
— Инвестирование средств и производство в регионах с дешевой рабочей силой с целью получения высоких прибылей от выпуска продукции.
— Инвестирование средств за границей в уже действующие местные фирмы; иными словами, организация совместных предприятий.
— Заключение соглашения с иностранной фирмой на поставку деталей и компонентов для продукции американской фирмы с сохранением за собой прерогатив на проектирование продукции.
— Заключение соглашения с иностранной фирмой на производство всей продукции американской фирмы с передачей всех прав на модернизацию продукции.
— Превращение в агента или дилера иностранной фирмы, выпускающей данный вид продукции.
Эти последовательные ступени производственной деградации могут поддерживать прибыль, постепенно освобождая фирмы от ответственности за производство, занятость и все виды вспомогательных операций. Ответственность за инвестиции и изменение технологии также ослабляются, но занятость высших управляющих, а также вспомогательного административного персонала и отдела, ответственного за сбыт, может сохраниться, так же как и марка фирмы на продукцию, несмотря на последовательное сокращение инициативы данной фирмы и ее ответственности. Норма прибыли на уменьшающиеся инвестиции может даже повыситься. Но в ходе такой последовательности действий возможности для производительной занятости в самих Соединенных Штатах устойчиво сокращаются.
Это стремление к краткосрочному успеху вызвало изменения в общей политике менеджеров американских промышленных фирм, диапазон деятельности которых — от новых методов использования капитала до готовности нарушить закон. Промышленные фирмы могут инвестировать накопленные деньги в новые технологии, новую продукцию, новые производственные предприятия, а также в фундаментальные научные исследования и, прикладные опытно-конструкторские разработки, которые поддерживают их собственную производственную компетентность. Но все подобные действия требуют упорной работы. Строительство новых промышленных заводов требует значительного времени и связано с различными сложностями. Модернизация существующего предприятия является одной из самых сложных задач в промышленном бизнесе.
Управляющие крупных американских фирм научились обходить важные аспекты этих проблем. Вместо того чтобы решать проблемы развертывания нового или модернизирования старого производства, для них гораздо легче купить целые компании, которые обеспечивают приемлемую норму прибыли. Так, например, нефтяная компания «Мобил ойл» приобрела «Монтгомери уорд», фирму, занимающуюся продажей потребительских товаров по почте. Другая нефтяная компания, «Атлантик ричфилд», купила горнодобывающую компанию «Анаконда коппер». «Экссон», материнская компания нефтяной империи «Стандард ойл», заинтересовалась производством наукоемкого конторского оборудования и приобрела фирму «Рилайенс электрик». Все вышеуказанные компании рекламировали свою нужду в более высоких прибылях с целью изыскания средств для поиска новых нефтяных ресурсов. В то же самое время, «когда наличные поступали к ним темпом 100 млн. долл. в день, они жадно искали способы диверсифицировать свою деятельность в других отраслях»[30].
Приверженность крупных фирм США к краткосрочным целям привела даже к контрприбыльности и ослаблению их стратегических позиций. В автомобилестроении стремление быстро раздуть прибыли, проталкивая на рынок крупные автомобили с их огромной ценой и огромной прибылью на каждый автомобиль, привело ведущие американские автомобилестроительные фирмы к катастрофической потере рынка и вызвало крупные убытки. В «Дженерал моторс», так же как и в других фирмах, подававшиеся снизу предложения о переходе на выпуск меньших автомобилей в 60-е годы игнорировались. «Эти отказы стали классическими примерами решений, которые были сделаны ради краткосрочных выгод (в 1972 и 1973 гг. были получены рекордные прибыли — 2,16 млрд. и 2,4 млрд. долл. соответственно), но нанесли ущерб долгосрочным интересам компании»[31].
Ради краткосрочных интересов в «Дженерал моторс» в 60-е годы отказались от классического типа деловой организации. Эта корпорация в течение длительного времени была моделью организационного стиля, называемого децентрализацией. По этой схеме центральное правление формулирует общую политику. Управляющие отделений воплощают эту политику в форме подробных решений, относящихся к их специфической продукции, технологии производства и требованиям сбыта. Управляющие отделений сообщают о результатах хозяйственной деятельности в центральное правление, которое следит за тем, чтобы соблюдалась общая политика. Президент и вице-президент фирмы и их вспомогательный персонал в центральном правлении отдают свое время в первую очередь крупным проблемам и долгосрочному планированию, в то время как управляющие отделений фокусируют свое внимание на повседневных проблемах и поквартальных операциях.
Джон Де Лориан сообщает, что в течение 60-х и в начале 70-х годов, когда он работал в правлении «Дженерал моторс», он «наблюдал за тем, как операции «Дженерал моторс» постепенно централизовались. Отделения постепенно лишались прав на принятие решений. Оперативные решения все чаще и чаще принимались на 14-м этаже (главного здания «Дженерал моторс», на котором располагалось центральное правление. — Прим. перев.). Это произошло потому, что к власти пришли люди, которые, казалось, не имеют способностей к широкому взгляду на бизнес, необходимому для того, чтобы управлять бизнесом... Эти люди также потеряли из виду цель корпоративного управления — отделить общую выработку политики и общий контроль от ежедневных деловых операций. Как только 14-й этаж начал заниматься текущими операциями «Дженерал моторс», у него не осталось времени или желания для планирования роста и направления деятельности «Дженерал моторс». О будущем планировании в корпорации почти забыли... Комиссии и подкомиссии, которые методически создавались в 20-е, 30-е и 40-е годы с целью планирования и управления ростом «Дженерал моторс», больше этого не делали. Они тратили мало времени на изучение общей картины, заняв себя вместо этого мелочными аспектами повседневных операций, которые следовало рассматривать и решать на уровне отделений или на еще более низких уровнях корпоративной управленческой структуры»[32].
Давление в сторону достижения краткосрочных выгод стало таким мощным и всеохватывающим, что многие управляющие корпораций стали нарушать законы. Журнал «Форчун» в 1980 г. сообщал, что из 1043 крупных корпораций, включенных в расследование противозаконной деятельности, 117, или 11%, были признаны виновными в уголовных преступлениях или же не отвергли таких обвинений в свой адрес»[33]. Преступления этих компаний имеют одну общую черту, заключающуюся в их стремлении изо всех сил добиться краткосрочной прибыли. В отчете журнала «Форчун» отмечается, что «распространенная практика управления компанией путем рассредоточения центров прибыли, когда каждый менеджер имеет свободу принятия решений, но жестко отвечает за результаты деятельности своего отделения, зачастую создает такую ситуацию, когда законы легко можно обойти. Соблазн наступает всякий раз, когда усиливается конкуренция или же когда давит очередной экономический спад»[34].
Нарушение уголовного кодекса ради больших и быстрых прибылей включает также восстановление фермерами в южных и юго-западных сельскохозяйственных штатах «практического рабства» — а именно использования труда пеонов, для чего пользуются услугами испаноговорящих лиц, проникающих нелегально в Соединенные Штаты»[35]. Наглое, но прибыльное выбрасывание в окружающую среду ядовитых промышленных отходов также стало общенациональной традицией промышленности[36].
Одной из часто повторяющихся тем в литературе недавнего времени о показателях деятельности промышленных управляющих США является время, которое ведущие управляющие проводят на высших постах. Так, «типичный президент крупной корпорации сегодня находится в возрасте примерно 60 лет... Предполагается, что он уйдет на пенсию в 65 лет, и если все будет идти хорошо, то на высшем посту он проведет пять лет. Насколько вероятно, что это лицо уменьшит прибыли текущего года с целью инвестиций в некий дорогостоящий новый проект, который окупится не раньше чем через несколько лет, а может быть, не окупится вообще?»[37]. Поскольку президенты считаются ответственными за успех или неудачу таких крупных проектов, они — совершенно понятно — не хотят брать на себя никаких рисков.
В соответствии с местным и федеральным законодательством некоторые из общественных издержек, возникающих в результате коммерческих операций с целью быстрых выгод, превращаются во внутрифирменные издержки. Это происходит, например, тогда, когда правительство устанавливает нормы выброса отходов и загрязнения окружающей среды. Но нам еще предстоит дождаться того времени, когда общественные издержки закрытия промышленного предприятия станут неотъемлемым компонентом бизнеса. И действительно, все попытки трудящихся, профсоюзов и различных общественных организаций принять такой закон в Соединенных Штатах весьма ожесточенно и пока успешно отбиваются промышленными управляющими.
Безжалостная гонка за краткосрочными прибылями вызывает сопротивление управляющих любому законодательству, которое повышает издержки путем ограничения определенной промышленной деятельности. Когда штатные и местные органы власти, а также федеральное правительство попытались улучшить условия труда на предприятиях текстильной промышленности, выпускающих хлопчатобумажные изделия, где имели место профессиональные легочные заболевания у рабочих, или прекратить наглый выброс промышленных отходов, загрязняющих источники питьевого водоснабжения в тысячах населенных пунктов, то эти попытки были объявлены необоснованным «регулированием». Ведь запрещение такой промышленной деятельности означает и ограничение краткосрочных прибылей.
Краткосрочность как установившийся стандарт управленческих решений оправдывается целым комплексом социальных идеологических установок, согласно которым:
— Делание денег является истинной конечной целью функционирования промышленного предприятия.
— Деньги, сделанные любой фирмой, способствуют экономическому процветанию всех.
— Производство имеет ценность до тех пор, пока оно приносит прибыль.
— Бизнес выполняет свою ответственность перед обществом, максимизируя свою прибыль.
— Институты и практика, которые ограничивают получение прибыли или оговаривают критерии получения сверхприбыли в промышленной деятельности, должны быть изжиты.
Хотя главный фокус предшествующего анализа сосредоточен на американской экономике, стратегия краткосрочного бизнеса не ограничивается одними Соединенными Штатами. Великобритания имеет длинную историю закрытия заводов и экспорта капитала с вытекающим отсюда пренебрежением к производству и расширению возможностей занятости для британских трудящихся»[38]. Один из аспектов экономических проблем ФРГ в 1980 г. связан с увеличением инвестиций за границей. В ФРГ не хватает квалифицированных рабочих и инженеров, а станкостроительные отрасли стали отставать по темпам технического развития, в результате чего «в 1980 г. впервые японские станкостроители экспортировали в ФРГ больше станков, чем немцы в Японию»[39]. Из самой Японии в мае 1980 г. пришли сообщения, что некоторые японские фирмы переводят свои заводы из Южной Кореи, поскольку «средняя заработная плата в Южной Корее теперь значительно выше, чем на Тайване, главном конкуренте Южной Кореи в таких отраслях с большим числом занятых, как электроника и текстильная промышленность»[40].
В Соединенных Штатах особая острота проявления эффектов краткосрочности связывается с продолжающимся снижением значения производственной работы любого вида. Делание денег и усиление власти при принятии решений рассматриваются как главные достижения управленческих профессий и как мерило успеха управляющего. Эти два критерия вытесняют все другие, которыми когда-то руководствовались при организации людей для работы, производства прекрасной продукции или улучшения качества жизни в обществе. Развитие менеджмента с главным упором на краткосрочную высокую норму прибыли усиливается в Соединенных Штатах еще больше сильной идеологической поддержкой со стороны школ бизнеса.
СНОСКИ
[1] В случае с одним новым и очень важным видом продукции — двуокисью титана — фирме «Дюпон» на научные исследования и разработки потребовалось 10 лет. — См.: Business Week, July 3, 1978, р. 48.<<
[2] Business Week, July 3, 1978, р. 46.<<
[3] Business Week, February 16, 1976, р 58.<<
[4] Cм.:. U. S. Bureau of the Census. "Statistical Abstract of the United States 1980". Government Printing Office, 1980, р. 566.<<
[5] Business Week, February 16, 1976, р. 60.<<
[6] См. Business Week, July 3, 1978, р. 52.<<
[7] The New York Times, editorial, March 9, 1981.<<
[8] См.: "Statistical Abstract of the United States 1980", р. 907.<<
[9] Patrick Wright. "On а Clear Day You Can See General Motors". Wright Enterprises, 1979, р. 230. История Де Лориана во всех отношениях подтверждает важность полученных выводов.<<
[10] См.: Heskia Heskiaoff. "Computers and Productivity in Production Operations and Administrative Functions in Manufacturing Industries in the United States". (Ph. D. dissertation, Columbia University, 1977).<<
[11] Р. Wright. Op. cit., р. 217.<<
[12] The New York Times, November 7, 1980; September 14, 1980.<<
[13] См. The New York Times, September 12, 1980. В отчете сообщается, что «доля крупных автомобилей на рынке (с января по июнь 1980 г.) упала с 47,1 до 29,2%, в то время как за тот же период доля импорта возросла с 24,7 до 34,5%».<<
[14] Некоторые аналитики предполагают, что сопротивление менеджеров крупному изменению и переходук выпуску малых автомобилей, возможно, основывалось на страхе потери прибылей в ходе этого периода перестройки. Возможно, это и сыграло свою роль. Но тщательное планирование производства может дать возможность осуществить смену продукции с минимальными издержками и нарушениями производственного процесса.<<
[15] Р. Wright. Ор. cit., р. 211.ъ<<
[16] В конце 1980 г. все промышленные корпорации США за счет выпуска акций привлекли капиталов на сумму 176,2 млрд. долл., а за счет банковских займов — 55 млрд. долл. — См.: U. S. Federal Trade Commission. Quarterly Financial Report for Manufacturing, Mining and Trade Corporations. First Quarter, 1981, June 22, 1981, Table А-2, р. 20.<<
[17] The New York Times, January 4, l981.<<
[18] Business Week, April 6, 1981, р. 42.<<
[19] См. National Machine Tool Builders Association. "Economic Handbook of the Machine Tool Industry 1980/81". McLean, Va., 1980, р. 249.<<
[20] См.: Time, July 6, 1981, р. 46—48.<<
[21] Р. Wright. Op. cit., р. 12. Читатель обнаружит весьма содержательное обсуждение воздействия сокращения издержек на качество продукции в главе, посвященной отделению «Шевроле».<<
[22] Business Week, February 16, 1976, р. 58.<<
[23] См.: Wall Street Journal, January 7 — 9, 1981.<<
[24] Сообщения подобного рода содержатся в журнале «Бизнес уик» от 24 ноября 1980 г., с. 104. В противовес этой информации мне сообщили, что несколько японских станкостроительных фирм прибегло к созданию организаций по высококачественному обслуживанию своих станков в странах Западной Европы еще до того, как их продукция была продана. Результатом является своевременное и компетентное обслуживание новых потребителей нового оборудования. Очевидно, эта стратегия требует, чтобы обслуживающая организация являлась составной частью капиталовложений, идущих на освоение рынка.<<
[25] См. Statistical Abstract of the United States 1980", р. 622.<<
[26] The New York Times, February 8, 1981.<<
[27] См. The New York Times, July 25, 1982.<<
[28] См. Statistical Abstract of the United States 1980", р. 559.<<
[29] The New York Times, January 4, 1981.<<
[30] The New York Times, March 29, 1981. Неопытный наблюдатель может, конечно, спросить: «А не могли ли они просто уменьшить цены?» Но эта стратегия в последнее время перестала быть основной линией поведения управляющих.<<
[31] Р. Wright. Op. cit., р. 178.<<
[32] Ibid. р. 6, 7.<<
[33] См.: Irwin Ross. "How Lawless Are Big Companies?"— Fortune, December 1, 1980.<<
[34] В книге "The Gentlemen Conspirators". N. Y., 1962, ее автор, Джон Г. Фуллер, суммирует судебные дела, разбиравшиеся в федеральных судах и связанные с уголовными и гражданскими исками, в которых в качестве главных обвиняемых и ответчиков были привлечены ведущие фирмы электротехнической отрасли промышленности США. Во всех без исключения случаях нарушения закона были вызваны участием фирм в махинациях с целью быстрого делания денег.<<
[35] См.: The New York Times, October 19, 1980. А Thriving American Forced Labor Industry. — The New York Times, February 12, 1982.<<
[36] См.: The New York Times, May 27, 1982 (Lydiа Chаvеz. "Toxic Waste Entrepreneur").<<
[37] The New York Times, January 4, 1981.<<
[38] См.: In This Times, January 14—20, 1981, p. 2.<<
[39] The New York Times, April 13, 1981.<<
[40] Business Week, May 12, 1980, р. 47.<<